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LA SEGURIDAD LABORAL DESPUÉS DEL COVID 19

Según la media, en junio 2020 los mexicanos deberían regresar poco a poco a su rutina y vida laboral. Además de los riesgos de la salud debido al virus COVID 19 en esta época en especial, las personas se enfrentan a desafíos económicos y emocionales.

Esos desafíos pueden ser debido al corte en los ingresos, dificultades en pagar cuentas, pagos médicos acumulados por la situación, presión de la familia o presión social para involucrarse en actos delictivos con el fin de obtener ingresos.
Nuestra filosofía de CONTROL Y MONITOREO de los empleados es válida para todas las épocas, pero en este tiempo tiene un valor adicional.

Esta pausa en la rutina laboral es la oportunidad de evaluar a los colaboradores y hacerles entender que cualquier información es valiosa para apoyar en la prevención de la delincuencia ocupacional, perdidas y lo más importante en estos días; CUIDAR LA SALUD.
Ponemos a su disposición un proceso para el recomienzo de la vida laboral, con el objetivo de evaluar a los empleados en su regreso al trabajo.

Fase 1: El cuestionario sería la manera más importante para obtener información inicial, con el
cuestionario obtenemos información relevante para la entrevista.
Fase 2: La entrevista consiste en la revisión de las respuestas conflictivas del empleado para poder
determinar el riesgo correspondiente.
Fase 3: Conclusiones y determinación del riesgo representado por el empleado.

CONTENIDO Y PUNTOS DE REVISIÓN PARA ENTREVISTAR A LOS EMPLEADOS:

Médico:

• Síntomas de COVID-19
• Acercamiento con persona infectada
• Conocimiento de alguien infectado en su zona de residencia
• Cómo mantuvo la cuarentena

Económico:

• Cómo define su situación económica antes y después de la pandemia
• Si obtuvo ingreso adicional durante la cuarentena
• Conocimiento de familiares / amigos con problemas económicos
• Gastos extraordinarios durante la cuarentena

Delincuencia:

• Involucramiento directo o indirecto en actos delictivos
• Conocimiento de familiares / amigos / conocidos involucrados en actos delictivos
• Presión para obtener ingresos rápidos

El valor agregado al aplicar los procesos de control durante y después de la época de COVID-19
es la detección de cualquier riesgo para su organización.

El proceso generará lealtad y confianza en el departamento de RRHH y Seguridad.
Protejan a sus empresas, asegurando un ambiente seguro y sano, conociendo las limitaciones
y dificultades de los colaboradores.

CUENTAN CON NOSOTROS, ESTAMOS AQUÍ PARA APOYAR EN LOS MOMENTOS MÁS
DELICADOS.

Equipo INTEGPRO, América Latina.

poligrafo-y-pruebas-de honestidad

En el ámbito de reclutamiento y selección encontramos diferentes productos y
servicios para mejorar los procesos y obtener resultados más amplios y completos
para las organizaciones, con el fin de asegurar que las personas contratadas no
presentan riesgo para la organización o que éstas no van a involucrarse en la
delincuencia ocupacional.

¿En qué medida conocen las herramientas que utilizan para elegir los candidatos?
y ¿Realmente saben qué es lo que evalúan o cuál es el valor agregado que
ofrecen?

Entre las diferentes herramientas para evaluar a los candidatos, encontramos
pruebas psicométricas, pruebas de honestidad, evaluación poligráfica, etc.
Mientras las pruebas psicométricas nos proporcionan indicadores sobre aspectos
de la personalidad del evaluado, las pruebas de honestidad y la evaluación
poligráfica, evalúan la honestidad y la confiabilidad del candidato. Sin embargo, hay
muchas diferencias entre la evaluación poligráfica y las pruebas de honestidad.
Por ejemplo, si evaluamos con polígrafo a un candidato joven, recién graduado de
la universidad, sin experiencia laboral, sin antecedentes, es probable que pasará la
evaluación poligráfica y como resultado saldría recomendado. Pero, ¿Será que este
candidato es una persona honesta, con valores y juicios morales adecuados?
¿Será que es una persona confiable?

La evaluación poligráfica en el proceso de contratación.

En el año 1988, la Ley Federal EPPA (Employee Polygraph Protection Act) aprobó
en EE.UU., una ley que prohibía la aplicación de polígrafo en los procesos de
reclutamiento y selección (y monitoreo de control) en empresas privadas (con
excepción de empresas que proveen servicio de protección, traslado de dinero o
farmacéuticas), para evitar prejuicio y discriminación. Sin embargo, en otras partes
del mundo, durante años, utilizan la evaluación poligráfica como herramienta en
procesos de contratación, para evaluar puntos de riesgo de los candidatos para el
puesto. A pesar que muchas personas están en contra de la prueba poligráfica, no
hay duda que es una herramienta confiable, que da resultados puntuales, siempre
y cuando esté siendo aplicada de manera correcta. Esto es relevante para casos
específicos que tienen un nivel de puntualidad de 96% a 98% y no en una
evaluación de pre empleo, en donde realizan al evaluado diferentes preguntas
respecto a diferentes asuntos. En dicho caso, no se tiene el conocimiento de cuál
es la amenaza más grande de la persona evaluada y en que está enfocado durante
la evaluación. Por ejemplo, una persona que tiene un familiar quien fue asesinado
durante un asalto, reaccionará durante el polígrafo al escuchar una pregunta
relacionada con bandas criminales o de delitos graves. Lo mismo sucede con una
persona que perdió a un familiar por abuso de sustancias, reaccionará al ser
cuestionado respecto a su consumo de drogas ilegales. En ambos casos, estas
personas que contestaron con la verdad, debido a su historia personal, presentan
cambios psicofisiológicos al contestar, lo que ocasiona que fallen la prueba.

Por otro lado, un evaluado que tomó de su lugar de trabajo equipo de oficina, por
ejemplo, el cual pertenece exclusivamente a la empresa, y por sus valores y juicios,
piensa que únicamente tomó lo que merece. Este evaluado, aprobará la evaluación
poligráfica, ya que, desde su punto de vista, no ha robado nada del trabajo.
Al mismo tiempo, una persona que considera este acto como robo, fallará la
evaluación de polígrafo. ¿A quién de los dos evaluados vamos a querer en nuestra
organización? Al candidato que pasó la evaluación poligráfica y justifica la toma de
objetos sin permiso porque ¨lo merece¨ o al candidato que falló la evaluación porque
cuenta con una escala de valores éticos y siente culpabilidad por el acto cometido.
Por los ejemplos arriba mencionados, podemos aprender y entender lo complejo
de la evaluación poligráfica en los procesos de reclutamiento y selección, y cómo
un evaluado que pasó la evaluación, puede ser no confiable y presentar un riesgo
para la organización, mientras un candidato que falló la prueba, es el candidato que
queremos contratar, por su honestidad e integridad.
Mientras los resultados de la evaluación poligráfica dependen de diferentes factores, los resultados de las pruebas de honestidad reflejan la integridad de los evaluados.

Las pruebas de honestidad en el proceso de contratación.

Las personas adquieren sus juicios morales y valores en casa o de sus cuidadores.
Al cometer un acto en contra de nuestros juicios y valores, lo sabemos. Cuando
una persona realiza una prueba de honestidad, contesta a las preguntas con base a
esos valores y juicios, por eso las pruebas de honestidad son predictivas. Así
mismo, existen preguntas específicas que miden la confiabilidad y la sinceridad del
evaluado al contestar, dichas preguntas nos dan un valor adicional sobre la
integridad del candidato. Es a través de las respuestas del evaluado que
aprendemos y conocemos la escala de valores del candidato. Con esta información
podemos definir el riesgo y la posibilidad de cometer actos deshonestos y el
involucramiento en la delincuencia ocupacional en el futuro.
Por ejemplo, cuando el evaluado contesta en la prueba que tomar prestado dinero
del trabajo, sin permiso, no es un robo, entendemos que fue sincero al contestar,
sin embargo, no es alguien confiable. O una evaluada que explica un robo que
cometió en el pasado como un error, agregando que robó de una tienda al tener 7
años (antes de consolidar sus valores) y fue castigado tan fuerte que hasta la fecha
se recuerda. Es distinto de alguien quien roba y que su justificación a esta respuesta
es que fue un acto entre amigos al tener 21 años (ya tiene sus valores definidos) y
lo hizo para poder decir que robó de una tienda.

¿Qué herramienta debo de usar?

Debemos evaluar la honestidad y la integridad de una persona con base a su
involucramiento en actos deshonestos en el pasado y con base a su percepción de
las tentaciones. Una persona ética, que cuenta con una clara escala de valores y
honestidad, probablemente no robará en el futuro o no se involucrará en la
delincuencia ocupacional, mientras que una persona que no tiene la misma escala
de valores, caerá en la tentación. Es decir, una combinación de experiencias del
pasado de la persona junto a su actitud presente son los que sirven como
indicadores para predecir el futuro.
Los eventos del pasado pueden evaluarse tanto en una evaluación poligráfica (con
las limitaciones arriba mencionadas), como en una prueba de honestidad. Sin
embargo, la actitud de una persona se puede evaluar solo con la prueba de
honestidad. Los hechos no son suficientes, ya que es posible que el evaluado no
robó porque no tenía la oportunidad de hacerlo (y no porque es en contra de sus
valores), y por eso va a salir ¨confiable¨ en la evaluación poligráfica.
En conclusión, la percepción y forma de ser de una persona, se evalúa a través de
una prueba de honestidad, y es fundamental que esta cuente con validez científica,
ya que la validez genera los indicadores de la prueba de predecir la actitud y
comportamiento del evaluado en el futuro.
Para obtener los mejores resultados y reducir los costos del proceso, recomiendo
primero, realizar un análisis de riesgos del puesto. Para esto, es conveniente aplicar
las pruebas de honestidad únicamente a los candidatos que cumplen con el perfil
requerido y, por último, realizar una evaluación poligráfica a los candidatos, para
confirmar que la información obtenida durante el proceso realizado, es veraz.

Jonathan Amsel LL.B.

El autor es abogado especialista en el código
penal, poligrafista acreditado por la APA, con
más de 15 años de experiencia a nivel
internacional con gobiernos y en el mercado
privado. Especialista en técnicas de
investigación y detección de engaño.

 

 

Empleo

¿Cuánto afecta un mal clima laboral?

Llevo 25 años trabajando con empresas. He sido asesor de recursos humanos, de procesos internos, de reclutamiento y selección de personal, de exámenes psicométricos, de personalidad, de confiabilidad y de clima laboral.

El clima laboral es equivalente al clima meteorológico. Cuando llueve, cuando hay tormentas, ciclones u oleadas de calor intenso, la calidad de vida disminuye. En algunos casos llega a prevalecer un ánimo triste, ansioso o depresivo.

Las empresas que sufren de ambientes caóticos, poco reglamentados o mafiosos, en los cuales ciertos empleados se aprovechan de otros para ganar dinero, robar mercancía o maltratarlos y así demostrar que ellos son los reyes de la operación, provocan lo mismo que las tormentas, ciclones u oleadas de calor: logran disminuir el ánimo de la gente y muchos terminan saliendo de la empresa para no volver a sufrir.

La solución para este problema tiene dos vertientes:

  • Realizar un estudio de clima laboral en el cual se entrevista a una muestra significativa de los empleados para entender qué es lo que a ellos les parece que afecta su calidad de vida dentro de la empresa.
  • Contratar a un Mystery Worker, una persona que trabaja dentro de la empresa y también observa y reporta a Dirección Humana movimientos caóticos, deshonestos y arrogantes que empeoran el clima laboral y que provocan un alto índice de rotación, lo cual afecta a los empleados y a la empresa, porque sus efectos dañan a ambas partes, provocando gastos muy altos, falta de integración y ambiente hostil que provoca pérdidas y sufrimiento.

En la vida laboral constantemente hay problemas diversos pero, afortunadamente, también existen soluciones que impulsan el progreso y mejoras en la calidad de vida.

                                                                     Moisés Cohen Shabot. Dirección General.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Frecuentemente y en muchas empresas  las y los candidatos que se contratan no realizan un trabajo eficiente, falta motivación y habilidades para desarrollar sus funciones. En otros casos simplemente se van de la empresa sin mencionar las causas y dirección o reclutamiento padecen el sufrimiento de tener que reiniciar el proceso de contratación por los daños debido a la rotación del personal.

A continuación enumero algunos de los errores que causan esta rotación del personal:

1.- Basar la contratación únicamente en la primera impresión o en una entrevista superficial.

2.- Contratar sin realizar evaluaciones psicométricas, de personalidad y exámenes de confiabilidad.

3.- No verificar referencias de manera minuciosa.

4.-No tener definido el perfil a buscar ni las necesidades actuales de la empresa.

5.- Contratar familiares, amigos o buscar promociones internas sin evaluarlos como a cualquier candidato.

6.- Hacer contrataciones urgentes. Suele ser costoso y contraproducente.

Dirección Humana, además de seleccionar candidatos para las empresas que lo requieren, realiza estudios psicométricos, de personalidad y de confiabilidad, estudios socioeconómicos y búsqueda de referencias, sin embargo algunos de estos errores tienen que ver con la dinámica de la empresa. Si hay una alta rotación del personal o si las y los candidatos en los puestos nuevos no están funcionando correctamente; sugerimos que reflexionen sobre las causas que lo producen.

 Dirección General. Moisés Cohen S.

Las empresas siempre requieren contratar nuevo talento, a menos que estén en una crisis y comiencen a reducir su plantilla o a declararse en quiebra. Cuando las empresas deciden contratar tienen que  definir el perfil de quien va a ocupar el puesto, además de fijar un sueldo.

Para estipular el sueldo hay dos caminos: Ver cuánto están cobrando actualmente los trabajadores que están en la misma posición dentro de la empresa  o investigar cual es el sueldo adecuado en el mercado abierto. En el primer caso se mira hacia atrás, hacia la historia de la compañía y se toma en cuenta sólo el nivel de sueldo actual producto, probablemente, de años de trabajo del personal que ingresó en esa posición anteriormente.  De ese modo, si hay 50 trabajadores que han estado entre 3 y 8 años en esta compañía y ganan actualmente $16,000 pesos mensuales, cualquiera que entre deberá ganar lo mismo o un poco menos.

La complicación es que los sueldos han cambiado, no sólo debido a la inflación sino a mejoras en la educación. La gente tiene mejores accesos al conocimiento que hace 10 años, el internet ha permitido comparar datos y cifras de compañías y los candidatos que gozan de mejores habilidades ya no se van a contratar por sueldos que estipulan las empresas con base en su historial, estos nuevos perfiles se basan en los sueldos que señala el mercado abierto, es decir, los sueldos adecuados para ambas partes relacionados con la oferta y la demanda.

Una gran mayoría de las empresas define los sueldos con base en su historial: “Si no encuentro gente por el sueldo que ofrezco, no puedo contratar con sueldos más altos porque afecta a mis utilidades o porque los otros 50 trabajadores van a protestar porque le estoy pagando más al nuevo empleado que a los que llevan conmigo 8 años.”

Esto se vuelve un callejón sin salida. Si el mercado abierto disminuye notablemente la afluencia de postulantes que están dispuestos a contratarse basados en las reglas del historial de la empresa, la empresa no va a tener posibilidad de encontrarles. En ese caso va a buscar incansablemente gente que gane sueldos más bajos y probablemente va a encontrar candidatos poco capacitados, inestables o con malas prácticas. Dentro de la empresa esto va a derivar en productos de mala calidad, deterioro en el clima laboral o falta de personal.

Finalmente qué debe hacer la Dirección de la empresa, ¿ajustar sus estándares con base en lo que señala el mercado abierto, asumiendo nuevos costos y modificaciones internas o empecinarse en hacer las cosas como lo han hecho durante años porque “así nos ha ido bien”?

                                                                              Moisés Cohen S.

“Soft skills”

Las personas pasan gran parte del día en sus trabajos, donde enfrentan dificultades e inconvenientes. Las habilidades blandas sirven para resolver estas situaciones de manera asertiva y enfrentar de manera funcional la jornada laboral.
Los conocimientos duros brindan soluciones a problemas técnicos, pero las crisis no se resuelven de manera técnica, se resuelven utilizando nuestra capacidad adaptativa mediante las habilidades blandas o Soft Skills.
Las habilidades “duras” se concentran en el saber hacer. Un diseñador gráfico debe saber usar Photoshop;  un programador debe manejar el lenguaje que usa la empresa, por ejemplo. Hay gente con suficiente competencia profesional pero que sufre de incompetencia social. La educación no les enseñó a vivir en sociedad y a convivir.
Las habilidades blandas integran aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valores.
En un mercado laboral tan competitivo como el actual, en el que hay alta rotación profesional y en el que las empresas necesitan personal productivo y alienado al crecimiento de la empresa, los empleadores deberían de enfocarse en contratar personas que cuenten con habilidades blandas para alcanzar los objetivos trazados.
Si bien, en el ámbito laboral,  las habilidades “duras” se pueden aprender y son necesarias para realizar las actividades correctamente, las habilidades blandas son muy importantes, ya que corresponden a los atributos personales que ayudan a las personas a interactuar eficazmente con otras.
Las habilidades blandas no se aprenden en la escuela, pero sí es posible desarrollarlas. Están fuertemente ligadas a la inteligencia emocional, por lo general, se trata de personas que tienen facilidad para relacionarse, se sienten motivadas por el trabajo en equipo, orientados a resultados y que son flexibles en sus relaciones sociales.
Entre las habilidades blandas más útiles  que los empleadores deben de tomar en cuenta al contratar, destacan las siguientes:
  • Facilidad de comunicación
  • Ética y honestidad
  • Responsabilidad
  • Empatía
  • Buena organización
  • Trabajo en equipo
  • Pensamiento crítico
  • Sociabilidad
  • Creatividad
  • Alto nivel de compromiso
  • Adaptabilidad
  • Personalidad amigable
  • Capacidad para resolver problemas
  • Optimización del tiempo
  • Actitud positiva
  • Espíritu de servicio
  • Seguridad personal
  • Tolerancia a la presión
  • Asertividad
  • Respeto a las opiniones
En Dirección Humana contamos con diferentes herramientas que pueden ayudar a las empresas a conocer mejor las habilidades blandas de sus candidatos y empleados. Al conocerlos mejor, las empresas pueden potencializar su desarrollo personal y, por ende, el de su empresa.
Nili Chomstein. Directora Dirección Humana.

Hay una mayor probabilidad de que en este momento tengas trabajo y una menor de que actualmente estés desempleado. En cualquiera de los dos casos te voy a dar varias razones de por qué te beneficiaría acercarte o enviar tu CV a una consultoría de Recursos Humanos.

En primer lugar, es gratis. Los consultores o Head Hunters andamos a la “caza” de buenos candidatos para ofrecerlos a las empresas y, por esto, son ellas quienes pagan, no tú.

Los consultores tenemos más oportunidades de empleo de las que tiene cualquier individuo. En el caso de Dirección Humana, hemos trabajado durante varios años para tener una cartera sana de empresas, empresas que están dispuestas a invertir no sólo en candidatos, sino también en mejorar la calidad de sus procesos y de su clima laboral.  Por ello, la cartera de los consultores, en general, suele tener empresas más atractivas y saludables de las que hay en el promedio del mercado laboral.

Otro punto a considerar es que, cuando una empresa tiene relación de trabajo con una Consultoría, suele darle mayor formalidad y mejor trato a los candidatos que proceden de ella. Nadie quiere tener problemas con su proveedor y por ello, los tiempos de espera, los tiempos de respuesta y la formalidad del proceso suelen ser mejores para los candidatos que proceden de una Consultoría que para aquellos que tocan la puerta con sus propios medios. En Dirección Humana, asumimos estas buenas prácticas y acostumbramos ser puntuales en la recepción de nuestros candidatos y tener un trato respetuoso hacia ellos durante el proceso y al finalizar éste.

Por último, algo que hacemos algunas Consultorías (uno de los valores que distingue a Dirección Humana de otras) es darle a los candidatos retroalimentación sobre su desempeño en las entrevistas y en la preparación de su CV. Muchos no saben (y no tienen por qué saber) lo que esperan las empresas en una primera entrevista, ni la mejor manera de presentarse de acuerdo con las tendencias actuales. Es por ello que una Consultora, siempre dentro del terreno de la honestidad, puede darle a los candidatos indicaciones precisas que puedan incrementar su atractivo frente a quienes buscan el talento para sus empresas.

Espero que tú, posible candidato, te acerques a la Consultoría que elijas cuando requieras buscar una nueva opción de empleo. Créeme, hay una alta probabilidad de que tengas varias oportunidades que te interesen, por supuesto, si tú eres un buen candidato.

Moisés Cohen,  Director General  de Dirección Humana.